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下一轮竞争,不是人才竞争,而是合伙人制度的竞争!
来源:股权大智慧  作者:  发布时间:2018-12-22 06:58:41  
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从互联网巨头阿里巴巴,到地产界翘楚万科;从轻巧灵动的创业企业,到声名显赫的传统名企,“合伙人机制”成为了管理界的热点。

其实,“合伙”是一个极其古老的概念,古老到你不知道该如何追述它的缘起。不仅是在西方,在中国,如果从广义上理解合伙人,刘关张的桃园结义就是一群志同道合的人为了一个目标聚集在一起,而500年前的晋商身股就更加符合商业社会中对合伙人的理解了。

如果不谈法律上有限合伙、普通合伙的规定,不看更广意义上的众筹合伙人的灵活应用,仅从管理意义上来看,合伙人机制为何在今天受到关注?合伙人机制究竟给企业带来了什么积极作用?合伙人制是一剂万能良药吗?

盘活人力资本 打破组织壁垒

从企业的视角来看,在热闹地谈论着人力资本,讨论着合伙人制时,其实很多时候还是在谈论着怎么更好地激励员工,更好地提高员工人均效益。虽然“员工”二字反映出企业仍然是主体,人从属于企业,并没有实现人与组织、资本的真正对等关系。但把合伙人作为激励新机制,也说明企业管理理念正在积极转变。

把合伙人机制作为激励新手段,对企业有着很多积极作用。如:可创造拥有感,凝聚合作伙伴。没有人会用心擦拭一辆租来的车,合伙人机制最大的特点就是创造拥有感。当然这个拥有感不是法律上的拥有概念,即与资本享有同等的股权、决策权、分红权。这种拥有感主要是参与企业经营的权利,在企业内部为人才创造创业的条件,变为别人打工为“为自己打工”。

当人才参与公司经营决策、融入创业合伙人团队时,才有可能真正找到创业的感觉。就如同小米员工对加班的评论:“如果你找一份工作,天天加班当然是不行的,但如果是创业就不同了,创业是一种生活方式,你在为自己而活。”

下一轮竞争,不是人才竞争,而是合伙人制度的竞争!


以开放性机制体现人力资本价值。

基于对人力资本价值贡献的认可,合伙人可以在企业内享有各种权利,但是当合伙人不再能够为组织贡献的时候,就不应该再享有相应的权利。合伙人的退出并不是为了赶走分享利益的人,而是一个有加入、退出的合伙人机制,才能保证组织有源源不断的人力资本,并体现“谁创造谁分享”的原则。

当然,现在对于合伙人的退出也开始出现一些温情的处理,如阿里的荣誉合伙人、万科的外部合伙人,都是在合伙人退出组织后仍然保持与组织的情感纽带。

下一轮竞争,不是人才竞争,而是合伙人制度的竞争!


通过合伙人团队建设,实现集体决策。

中国第一代民营企业多是以老板个人的能力和资源赚到第一桶金,老板本身在企业里影响力最大。而随着竞争环境的变化和升级发展的需求,仅仅依靠老板一个人的大脑,已不足以应对。引进合伙人就变得很有必要了。不过,在这种背景下,老板如何与新进合伙人真正形成亲密合作的团队是要重点解决的问题。只有在合伙人团队有一致的奋斗目标,一致的对事业的理解,相互信任并欣赏,并磨合出默契的做事方式才能创造集体决策的价值。

依托合伙人,传承文化、践行理念。所有企业的合伙人选拔无一例外,重点考察合伙人对企业文化的认同度和对事业目标的忠诚度。好的合伙人必须是企业文化的认同者、传播者、创造者,起到行为示范的作用。而在共同事业理念和文化感召下的合伙人团队才具备走得更远,合作更好的可能性。

下一轮竞争,不是人才竞争,而是合伙人制度的竞争!


盘活人力资本,打破壁垒,发挥人才价值。

合伙人机制其实是给核心人才职位之外的一个组织角色,这个角色可以让人超越自身的职位发挥影响力。比如一个分公司的总经理成为合伙人以后可能会打破分公司之间的壁垒,从公司整体角度思考业务发展,支持其他分公司的业务;

部门中层成为合作人后会更有大局观,打破部门墙,有利于促进合作……“屁股决定脑袋”,这种合伙人角色会赋予人一个组织的视角、一个超越自身岗位的视角。有效的人力资本盘活,可以用人所长,有利于人才价值的发挥。

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