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合伙人模式为什么比股权激励更适合当下中小企业?(附案例设计)
来源:  作者:  发布时间:2019-01-01 04:51:25  
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真实案例:

一老板在4年前就对中高层管理者说公司很快就会做股权激励,让更多的管理者成为企业的股东,一起来经营企业。可是,4年都过去了,这家企业还是没有实施股权激励,这是为什么呢?

我记得,在2015年冬天,李总找到我诉苦:“我在4年前就对高管说,公司很快会对高层管理者做股权激励,但是过去4年了,都还没有实施”。股权激励从此就成了李总的一块心病。

合伙人模式为什么比股权激励更适合当下中小企业?(附案例设计)

心病背后的原因:

  • 1、李总企业属于代加工制造类型,主要给2大客户品牌企业进行代加工,目前公司利润还不错,如果做了股权激励,企业利润就要公开给入股的管理者,老板担心某些管理者经常和大客户打交道,会不会不小心告知了企业的真实利润?当客户知道自己企业有这么高利润时,就会要求降价,这样公司的利润就会直接受到影响。
  • 2、企业利润每年都在增长,李总担心做了股权激励后,管理者会不会躺在股权里反而不作为了?
  • 3、作为企业主的李总占了公司51%的股份,另外有3个股东(合计49%)仅是投资者,并不参与经营,当李总提出来要做股权激励时,另外3个股东都不愿意减持自己的股份,管理团队有28人,如果李总一个人减持,李总也觉得不适合,自己51%的控制权也会受到影响。

综合以上3个原因,内部实施股权激励的想法就一直被搁置了,成了李总的一块心病。

事件中不难看出,为什么说股权激励是一个伪命题?

  • 1、股权,作为金手铐,重在留人,但激励人的价值有限。
  • 2、股权,重在针对极少人,多数人更关注短期激励。
  • 3、股权,作为所有权,是让员工成为投资者,实际上企业更希望员工参与经营。
  • 4、股权,玩的是顶层设计,但更多企业连墙都没砌好。

合伙人模式为什么比股权激励更适合当下中小企业?(附案例设计)

股权激励,犹如握在老板手中的一把利刃,如果运用得当,必然会所向披靡。但是如果运用不当,可能会导致不良的后果。

我建议很多企业主在寻求第三方做股权激励时一定要了解对方有没有设计到激励的环节,如果没有激励,效果至少减半。

那么,何谓激励呢?激励就要根据价值贡献来分配,而不仅依靠投入股本来分配!我们要厘清所有权和经营权的区别:

所有权分配(资本):

依据员工投入资金来分配,这是所有权的分配,企业主要反问自己,我们真的需要员工的钱吗?还是希望得到员工的“力”?

经营权激励(人本):

依据员工投入资金和价值贡献分配,这是经营权的激励,员工做的经营成果越好,获得的回报价值也就越高。

我个人创建IOP内部合伙人的出发点是什么?

  • 1、不是要消减员工的福利,而是将福利性收入改为激励性收入。
  • 2、不是要降低员工的年度收益,而是利用机制的力量大幅提升员工的收入。
  • 3、不是要增加企业的激励成本,而是通过共创共赢的方式增大企业的盈利能力。

IOP的基本思维方式是什么?

  • 1、让员工参与经营、拥抱分享。
  • 2、让员工共同为自己的贡献、企业的收益负责。
  • 3、让员工改变自己的定位:从分利者到创造者再到共享者。
  • 4、让员工从人力成本转变为人力资本,从被动分享到主动贡献。
  • 5、实现人本的增值,让员工从创造价值到创造增值。
  • 6、实现从保健因子到激励因子的分配系统制度性变革。



IOP分享的是什么?

  • 1、团队共同创造的增值-公司比过去有了更高的收益。
  • 2、个人创造的价值增值贡献-员工比过去了了更大的贡献。

如何衡量团队的增值、个人的贡献?

  • 团队增值:通常选用数据更透明、更能反映企业收益的标的,例如净利润、毛利润、营业利润等。
  • 个人贡献:员工投钱出力,投钱-投资收益,出力-用KSF分值衡量法进行量化评价。

IOP为何要求员工投入合伙金?

  • 员工出钱与不出钱成为合伙人,能量和投入程度是不一样的。
  • 要员工出一定的钱,得到更高的分享和收益。

IOP与股权激励有何区别?

  • 1、合伙人不占有公司股权、股份。
  • 2、合伙人分享的不是公司利润,而是增值收益(可以是利润,也可以是毛利润等)。
  • 3、合伙人不是终身制,也不只是在职制,而是年轮制,即1-2年一轮,轮期一至即可自行终止。

合伙人模式为什么比股权激励更适合当下中小企业?(附案例设计)

股权与合伙人的区别!

IOP如何考核和评价?(推荐KSF年度考评法)

合伙人模式为什么比股权激励更适合当下中小企业?(附案例设计)

IOP设计案例-原创干货(节选内容)

第三条 内部合伙对象和条件

1、内部合伙的对象

  • (1)本公司管理层员工(主管以上级管理人员);
  • (2)入职公司12个月以上的正式员工;
  • (3)经公司董事长批准,确定对公司发展有贡献人员。

2、除以上基本条件外,项目合伙人还需满足以下条件:

  • (1)愿意长期为公司服务;
  • (2)同意遵守本计划书的相关规定与要求;
  • (3)经公司考核达到职位的任职条件与工作标准;
  • (4)在职期间没有发生严重的违规违纪及损害公司利益行为。


第四条 内部合伙人资格的取得

符合上述条件和对象的员工,向公司提交申请,经审核同意,并向公司交付合伙金签订内部合伙人协议后,即成为内部合伙人。

第五条 内部合伙人的合伙金

1、内部合伙人应向公司缴纳一定金额的合伙金。本轮合伙金为每份1000元人民币。以后新入伙的项目合伙人将依据公司业务进展程度确定合伙金缴纳标准;

2、内部合伙人应在2016年1月30日前完成合伙金的缴纳并签订协议;

3、内部合伙人的合伙金只作为合伙人身份保证之用,与公司股本无关。合伙人无须对公司的亏损负责;

4、由公司统一对内部合伙人缴纳的合伙金进行管理,并对合伙金的使用、安全负责;

5、内部合伙人申请退出本计划的,公司在一个月内向合伙人退回合伙金,并以按中国工商银行同期一年定期利息给合伙人支付利息补偿。退出的合伙人当年不再享有各种分红;

6、合伙金不可视作股本转让,内部合伙人资格不可转让。

第六条 内部合伙人收益规定

1、获得收益的条件和依据

(1)内部合伙人获得收益的条件:

  • A 合伙人在职并达到年度考核标准;
  • B 合伙人无严重渎职失职、违规违纪及损害公司利益行为;

(2)项目合伙人分利的数据依据为:

2015年某项目营业额(***万)、2015年公司利润率(按**%计算)、2015年利润额(***万);2016年营业额、2016年公司利润率、2016年利润额;

2、合伙人贡献分值的获取:

(1)业绩得分:按1000元/1分(按年度业绩累积计算,不足1000元的忽略不计)

(2)KSF考评:根据各岗位的KSF评分进行贡献分配。

5、分配方案

(1)分配总额=利润增量×15%;

(2)投资收益占分配总额的40%,贡献收益占60%;

(3)个人投资收益:分配总额×40%×(个人投资÷项目总投资);

(4)个人贡献收益:分配总额×60%×(个人贡献分÷合伙团队贡献总分);

第七条 内部合伙人资格的终止

1、内部合伙人如发生以下行为之一的,其合伙人资格立即终止。

  • (1)私自收取合作方、客户红包、好处费的;
  • (2)向合作方输送利益,损害公司利益的;
  • (3)由于工作失职(负担主要或直接责任),导致重大人员伤忙事故或造成公司单项直接经济损失达到10万元以上的;
  • (4)利用公司平台从事自己个人或家族的经营业务,从而非法获利的;
  • (5)公司有其他明确规定的。

2、内部合伙人如发生以下行为之一的,交由公司董事会决议,将被立即终止合伙人资格。

  • (1)职称考核不过或被降级的;
  • (2)年度目标业绩达成率低于80%的。月度目标业绩达成率连续3个月低于80%的。(由于不可抗力因素或公司有特别变动的除外);
  • (3)与公司同事发生严重冲突,或有合作方、客户重大有效投诉的。

3、 内部合伙人的退出机制

(1)内部合伙人在公司公告年度经营状况报表前自动离职或由于违规违纪被公司辞退的,视作自动终止合伙人资格;

(2)合伙人如果自愿退出的,须填写《关于自愿退出课程内部合伙人计划的申请表》,交公司领导审批;

(3)内部合伙人自愿退出或被终止、开除合伙人资格的,当年不再享有分红权,各种权益自动失效;

(4)合伙人自动退出、被终止合伙人资格的,在公司审核个人正常履职行为后,其个人缴纳的合伙金本金及利息补助将于批准生效后的30日内返还;

(5)如属于被开除合伙人资格的,合伙人本人须对违规行为负责。经公司专责人员调查、取证、核实后,对合伙人依规进行处罚,从个人缴纳的合伙金中扣除罚款、赔偿。合伙金余额及余额对应的利息补助在处罚生效后的30日内返还;

(6)如2016年公司增加值为负数时,公司将终止项目合伙人计划的继续实施。

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